Employer Branding im Tourismus

Zusammenfassung dieser Studie

Ein harter Kampf um Talente ist entstanden - insbesondere in der Tourismusbranche, welche von Arbeitskräftemangel und hohen Fluktuationsraten geprägt ist. 

Diese Situation fordert Arbeitgeber:innen heraus, sich einen strategischen Wettbewerbsvorteil durch ihr wichtigstes Gut, die Menschen, zu sichern. Gleichzeitig müssen Unternehmen in ihr menschliches Kapital investieren, um dessen Wert zu steigern, was die Bedeutung des Employer Brandings erhöht. 

Diese Arbeit untersucht daher das Employer Branding im besonderen Kontext von Familienunternehmen, der dominierenden Form von Tourismusunternehmen. Hier nimmt Employer Branding eine eigenständige Dimension, da der Einfluss der Familie die Unternehmens- und Familienidentität miteinander verschmilzt. Aufbauend auf früheren Forschungsergebnissen, die darauf hindeuten, dass Arbeitsprobleme oft auf Führungsschwächen und Mängel im Personalmanagement zurückzuführen sind, zielt diese Arbeit darauf ab, diese vielfältigen Herausforderungen und ihre Relevanz in der Tourismusbranche umfassend zu untersuchen. 

Die Studie verwendet einen qualitativen Ansatz und nutzt 28 semi-strukturierte Interviews mit Manager:innen, Nachfolger:innen und Personalmanager:innen in Tirol, einer etablierten Tourismusregion in Österreich und Europa. Die Ergebnisse zeigen, dass die Integration von Familienwerten und -qualitäten sowie das identitäts- und wertebasierte Selbstbild und die Markenstrategien eines Unternehmens wichtige Faktoren für die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern sind. Diese Studie trägt zu einem tieferen Einblick in die Bedeutung, Chancen und Herausforderungen des Employer Brandings in familiengeführten Tourismusunternehmen bei.

Kernergebnisse:

• Fragmentiertes Verständnis und unerkannte Maßnahmen von Employer Branding: Die Mehrheit der befragten Unternehmer:innen hat zwar von Employer Branding gehört, ihr Verständnis des Begriffs ist jedoch oft lückenhaft. Im Gegensatz dazu sind die befragten Mitarbeiter:innen mit dem Begriff zumeist gar nicht vertraut. Unternehmen setzen bereits Maßnahmen um, die dem Employer Branding zuzurechnen sind, erkennen diese aber oft nicht als solche. Kleinere Unternehmen sind zudem häufig der Ansicht, dass Employer Branding nur für größere Firmen umsetzbar sei und befürchten eine Zunahme der Komplexität.
• Anerkennung der Mitarbeiter:innen als wichtigste Ressource: Auch wenn die Notwendigkeit einer strategischen Implementierung von Employer Branding von einigen Unternehmen, insbesondere kleineren Strukturen, in Frage gestellt wird, wird die hohe Bedeutung der Mitarbeiter:innen generell anerkannt. Die Firmen sehen ihre Mitarbeiter:innen als ihre wichtigste Ressource, die von unschätzbarem Wert für ihren Erfolg sind. Mitarbeiter:innen werden nicht als Belastung, sondern als Gewinnquelle betrachtet, weshalb Investitionen in sie als lohnenswert angesehen werden.
• Einzigartige Identität und Vorteile von Familienunternehmen: Familienunternehmen im Tourismus verfügen über eine einzigartige Organisationsstruktur, die sich aus der Verflechtung von Unternehmens- und Familienidentität ergibt. Diese Verflechtung ermöglicht die Entwicklung einzigartiger Markenstrategien, da die Kommunikation von Familienwerten und -qualitäten ein überzeugendes Argument für Mitarbeiter:innen sein kann. Familienunternehmen genießen zudem einen Reputationsvorteil, da die Familie integraler Bestandteil des Unternehmens ist und ein positives Image – verbunden mit Werten wie Nachhaltigkeit, Zuverlässigkeit und Authentizität – projiziert. Eine familiäre Arbeitsatmosphäre und die Führung des Unternehmens als „große Familie“ wirken sich positiv auf das Mitarbeiterverhalten aus.
• Die Bedeutung immaterieller Aspekte und Wertschätzung: Für Mitarbeiter:innen sind immaterielle Aspekte wie eine wertschätzende Haltung gegenüber den Mitarbeiter:innen, eine gute Arbeitsatmosphäre und das Eingehen auf deren Bedürfnisse von entscheidender Bedeutung. Lob, Anerkennung und konstruktives Feedback werden von Arbeitgeber:innen als motivierender angesehen als kleine monetäre Belohnungen. Obwohl faire Bezahlung und regulierte Arbeitszeiten Grundvoraussetzungen sind, sind sie nicht die wichtigsten Faktoren für das Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen. Zwischenmenschliches Vertrauen und sinnstiftende Unternehmenswerte spielen eine größere Rolle als rein monetäre Anreize.